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為什么說學習力是領導力的核心

時間:2020-01-18 17:29:41本文內容及圖片來源于讀者投稿,如有侵權請聯系[email protected] 慧良 我要投稿

  談到領導力,也許許多人認為這是經理和高管需要關注的事情。小編整理了為什么說學習力是領導力的核心,歡迎參考借鑒。

  為什么說學習力是領導力的核心

  第一方面是管理業務

  管理業務的目的,是要能漂亮實現工作結果,而任何崗位任何工作結果的取得,除了自身努力之外,執行者要懂專業的管理策略,這個策略必須具備“績效管理力”、“分析思考力”和“問題解決力”。“績效管理力”是為了達成績效結果,“分析思考力”和“問題解決力”是為了促進績效改善和提升。如此,第一,要懂得績效規劃,以取得協同方和自己對達成什么目標及目標結果的共識;第二,懂得過程管控,以取得協同方在完成工作結果時對過程環節的有效支持,不至于出了問題之后才事后追責;第三,要懂得如何分析以促進績效改善,尤其是要取得協同方一起為你把脈診斷,這樣才會更加客觀發現問題、分析問題、解決問題,從而有利于達到績效改善和提升績效的目的。

  第二方面是管理他人

  并不是說我們自身努力了,也具備了很專業的管理策略,我們就可以成功,要有最終績效結果還需要團隊支持,這就要求每個人都要具備和發展“團隊協同力”,知道在目標驅動下,如何取得別人的協同,又怎么去協同別人成功。

  第三方面是管理自己

  只有自己好,才有資格去領導和管理別人。所以,發展領導力首先要能學會管理自己。

  第一.學會管理好自己時間,這是“時間管理力”。如此才會克服拖延、揀了芝麻丟了西瓜等因時間管理不善而產生的陋習。

  第二.要學會有效提升自己,這是“高效學習力”。數字化時代,數字技術推動了知識和技能更新迭代速度,不學習意味著轉瞬即逝的落伍。

  第三.要保持積極進取精神,這是“成就動機”。只有想成功的欲望,才會讓自己有持續不懈的行動力。只有行動力,最終才能保證我們每個人“心想事成”。

  第四.要涵養良好個性品格,最起碼要具備“誠信品格”。人無信則不立,很難相信一個不具備誠信品格的人,如何在職場當中有積極的人脈關系,又如何能夠取得別人的協同與支持。

  領導力的8項核心修煉

  01

  密切聯系群眾 伯恩斯在其名著《領導力》的扉頁上,引用了毛澤東的一段話: “要聯系群眾,就要按照群眾的需要和自愿發起……這里有兩條原則:一條是群眾實際上的需要,而不是我們腦子里幻想出來的需要;另一條是群眾自愿的需要,由群眾自己下決心,而不是由我們代替群眾下決心。” 伯恩斯對領導力的一大貢獻,是把領導者與追隨者的關系,作為研究領導力的主線。伯恩斯之后的西方領導力大師,也都注意到了密切聯系群眾的重要性。 首先,領導者要認識到:領導力是一種關系。

  庫澤斯說:“領導力是一種關系。如果人們對領導者有更正面的感受,他們就更可能發揮出更高水準的績效。” 因此,領導者要盡量使群眾喜歡自己: 領導者經常要做出其他人不同意和不喜歡的決定,但這并不意味著我們非得以「讓人不喜歡的方式」來做這樣的決策,或采取樣的行動。 我們可以注意「做」的方式,使得到了最后,在從“不喜歡”到“喜歡”的尺度上,他們仍然喜歡作為領導者的我們。我們以能夠「讓他們喜歡我們的方式」去做。 其次,密切聯系群眾,還要求領導者要能夠從群眾那里聽到真話。 歐洲工商管理學院教授曼弗雷德·弗里斯和中國歷史學家許倬云,都不約而同地建議領導者身邊,要有莎士比亞劇作《李爾王》中「小丑」的角色。 弗里斯說:“當然,這是理想化的說法,并不太現實;因為小丑的戲份,往往持續不到劇終。但是,如果能有一個核心圈子,或一個人際網絡,作為測試現實的回音壁,告訴高管們事物的本來面目,那肯定不錯。” 弗里斯建議,企業高管們可以聘請領導力教練來承擔這個角色。

  領導者與其等待其他人來告訴自己真話,不如主動去尋求真話。因此,對于領導者來說,提問比傾聽更重要。 吉姆·柯林斯發現:那些帶領自己的組織實現了“從平庸到卓越”飛躍的“第五級領導者”,他們真正的技能是「問正確的問題」。因為你在問許多問題的時候,也獲得許多真知灼見。我們注意到第五級領導者問許多問題,他們是非常蘇格拉底式的。 密切聯系群眾的一個重要成果,是建立“共享愿景”。 庫澤斯指出:“領導力是關于「共享的理想」,不只是關于領導者的愿景和價值觀,而是集體的。領導者代表一群人或者有著一套原則的一項事業,而非只是代表自己。”

  02

  講故事 「講故事」,在領導力中的作用越來越被重視。著名心理學家霍華德·加德納認為:講故事是領導者的主要工具。

  而領導者在講故事上,有兩個主要挑戰: 第一、創作出能夠吸引人們注意力的故事。如果故事過于熟悉,只會消失在人們已經擁有的故事中。 第二、領導者講述的故事,要在他的生活和行為方式中得到體現。 講故事的一個關鍵,是要讓聽眾建立認同、產生共鳴,或者用加德納的話說: “故事中要有一面鏡子,使得聽眾可以與之認同。比爾·克林頓是我聽過的最好演講者。他身處在有數千人的房間中,卻能給人一種他知道每個人的感覺。如果他說了一些話使得某些人不自在,他能馬上感覺到,立即調整自己的故事,使人們能夠重新產生共鳴。” 在加德納的啟發下,蒂奇總結了三種重要的領導力故事模型: 1.“我是誰”的故事,像甘地那樣的人,對自己的人生有個敘事。 2.“我們是誰”的故事,是關于我們如何團結在一起,如果是更大的事物的一部分。 3.“我們向何處去”的故事,就像“我們要穿過那條河流”或者“我們要翻過那座高山”。

  03

  當好老師

  曾經長期擔任《財富》世界500強公司美敦力CEO的喬治,從商界退休之后成為哈佛商學院教授。他說,領導和教練緊密相連。CEO總是要教導周圍的人,幫助他們成為更好的領導者……主要不是自己當領導者,而是培養其他人當領導者。 蒂奇把「教練的作用」又推上了一個高度:領導者要打造教練型組織,在這樣的組織中,不僅每個人都在學,而且每個人都在教。

  他曾經應杰克·韋爾奇的邀請,擔任通用電氣培訓中心的負責人。他認為,韋爾奇的成功,就是把通用電氣打造成為教練型組織,而韋爾奇的繼任者杰夫·伊梅爾特也在這樣做。而且,伊梅爾特不是“單向教導”,也就是說,領導者既是老師,又是學生。這不僅是說領導者先學再教,更是說領導者以教來學。 在斯坦福大學,馬奇被稱為“教授的教授”。作為名師的他,對領導者如何當老師,有很好的建議: 老師應盡力創造一個讓學生學習的環境,經理人應該創造一個讓員工和其他經理人學習的環境。經理人還應有這樣的信念(盡管對于經理人來說很難):成功是來自他們學生的成功,而不是他們自己的。

  當老師的一個重要工作,也是提問。 馬奇說,“要常常問那些連自己都不知道答案的問題,用問題來做一些自己其實不一定相信的推測。我這樣看待我的工作:不是告訴人們正確的答案是什么,而是提醒他們,他們此刻擁有的答案,不是全部的答案。”

  04

  從失敗中學習 領導者必須善于從失敗中學習,他們把失敗作為鍛造自己領導力的熔爐。

  受本尼斯的啟發,比爾·喬治強調失敗的熔爐作用。 喬治說:“許多人經歷的一個熔爐,是生命中的艱難時光,那成為一個關鍵時刻。我在哈佛商學院讓學生寫下他們的熔爐,幾乎沒有例外,他們都有意義重大的熔爐,塑造了他們的人生和領導力。” 歷史學家許倬云則進一步強調,領導者還要從他人的失敗中學習: 請允許我這么說:“成功,是眾多理性的和非理性因素的總和。你可能只有一次機會成功,但是有一千次失敗的機會。成功十分罕見,并且各自不同,而失敗更加普遍,更有規律可循。所以,如果我們想要學習歷史上的領導力,那么我們最好研究失敗。比起研究成功,它們能教給我們更多更好的經驗教訓。

  05

  反思 反思也是一項重要的領導力修煉。只有反思,才能產生頓悟。

  庫澤斯強調每天抽時間進行反思: 你可以重新規劃你的時間,也許是這里15分鐘,那里15分鐘,你用學習者的方式來使用這些時間。

  也就是說,你抽身而出,進行反思:“我想要這個結果,我用這個方法做了,我做得如何?取得我想要的結果了嗎?哪些結果好?哪些結果不好?我可以怎樣做得不同?讓我再試試”。 哈佛商學院教授小約瑟夫·巴達拉克則認為有兩種反思:一種是庫澤斯所說“向后看”的反思;還有一種“向前看”的反思,也有在某個情形當中進行的反思,向前看你需要做出的決策、需要做的事情。 這樣的反思,更多是考慮你在意什么、你的價值觀是什么,也許在某種程度上是你想要成為什么樣的人。 這跟單純向后看來理解自己是兩回事。向前看,希望能夠塑造自己,按特定的方式行為舉止,依照特定的價值觀生活,做出特定的承諾。

  06

  深思 海菲茲的主要著作的主題,就是「沒有容易答案的領導力」。對領導者來說,面對難題,沒有容易的答案,領導者需要反復深思。

  深思,首先要求區分管理和領導的不同,也就是海菲茲所說的「技術性問題」和「適應性問題」的不同,馬奇所說的「疏通管道」和「書寫詩歌」的不同。對問題的答案,也應該是深思的結果。因此,愿景需要立足于現實。 對于大師們來說,深思的方式和重點各有不同: ●對彼得·圣吉來說,深思主要是學習型組織的第五項修煉——系統思考;●對弗里斯來說,深思則不僅僅是用系統的觀點看待事物,還包括深入領導者的內心舞臺,思考內心的非理性因素;●對許倬云來說,深思則是要有歷史感,歷史感會帶來遠見,領導者需要有對未來10~20年的預見;●對成中英來說,深思則首先是區分道的陰、陽兩個層面;●對巴達拉克來說,深思的一個關鍵是懂得:領導力面臨的抉擇,往往是在對與對之間的抉擇;●對《基業長青》的合著者杰里·波拉斯來說,深思則是作為“組織建筑師”,思考如何打造基業長青的組織。 德魯克曾說「利潤對于公司而言,就像氧氣對于人!鼓惚仨氁醒鯕,但那不是你的目的,只是一個必要條件。這是領導者要深思的一個問題:我所在組織的目的,究竟是什么?

  07

  認識自己 領導者還要深思的另一個問題是:我的人生目的是什么?這是另一項重要的領導力修煉:認識自己。 認識自己,既是喬治所說的「理解自己的人生故事」,或者是弗里斯所說的「認識自己的內心舞臺,也是圣吉所說的「學習型組織的第一項修煉:自我超越」。

  喬治談到自己的發現: “我們訪問了世界各地的125位杰出領導者,年齡從23歲到93歲都有。我們發現,不管年齡大小,界定這些領導者的是他們的人生故事對他們生活的影響。這也就決定了他們想成為哪一類的領導者,在哪里找到領導和改變世界的激情”。 聽起來的確有點抽象,但重要的是它定義了領導者對自我的認知,比任何特質或特征都更加重要。 弗里斯這樣說內心舞臺: “內心舞臺與這些問題有關:哪些事物激勵你?哪些事物對你很重要?你對哪些事物充滿激情?你對某些特定的事物是如何感受的?你對你是如何影響他人的懂得多少?……

  如果你想做一個卓有成效的領導者,那么你對自己究竟是誰、你擅長做什么以及不擅長什么有所認知就很重要。 如果你不擅長某些事,也許你能采取些措施來改善,也許更好的策略是找個擅長此事的人來互補”。 圣吉強調,認識自己是一項沒有盡頭的修煉:在《第五項修煉》中,你能發現我們研究的一個基石是“自我超越”,五項修煉之一。 自我超越的一個關鍵,是個人愿景。在你的人生中,需要持續不斷地問自己:什么是我真正在意的?什么又是真正重要的?

  不是說你會得到一個最終答案,而是要始終在問這個問題。

  08

  成為自己 認識自己的下一步,就是成為自己。 成為自己是成為更好的自己,成為自己想要成為、應該成為、可以成為的自己,是在認識自己之后展開的相應行動。

  圣吉說:“你要花費你的一生,堅持不懈地問什么是真正重要的,并以此來調整人生的方向。” 因此,成為自己追尋的熱愛,而非眾人眼中的機會。正如柯林斯所說: “成就偉業是困難的,一路上會有很多艱辛,如果不是從熱愛開始,如果動力不是來自內心深處,一旦遇到艱難險阻,或者取得小小成功,你就容易停步不前。對我來說,熱愛就像是內在的小小永動機,永不停止。我為什么要停止?我太熱愛它了,盡管確實很難。” 這也是馬奇所講授的來自《堂吉訶德》的領導力課程。堂吉訶德以“身份”,而非“結果”行事。 堂吉訶德不關心結果。他關心的是成為自己,成為一個嚴格的騎士。在某種意義上,這部小說中最重要的句子是“yo séquien soy”——我知道我是誰。因為他知道他是誰,所以他采取行動。

  09

  領導力的修煉,也正是人生的修煉 領導力大師們還有一項共識:領導力的修煉,也是人生的修煉。 喬治在自己的著作中寫道,培養領導力品質,“回報不僅是成為一個更好的領導人,而是度過一個充實的人生”。 馬奇指出:“領導力的基本問題和人生的基本問題,沒有什么不同。” 來自印度的管理學者德巴希斯·查特吉告訴我們:如果說到目的,印度人的理解根本上是指人的發展——那是終極目的。因此,領導者的任務不僅是自己進行人生的修煉,還是帶領其他人進行人生的修煉。

  查特吉說:引導人們找到他們的自我——找到他們在肉身之中作為精神存在的宏大意義,這是領導者的第一項任務。這也是我把領導力作為我的“專業”的原因。我認為這不是關于領導力,而是關于人生。 因此,組織領導力的中心問題其實是:

  如何創造一個組織,幫助自己和他人度過一個有意義的人生?

  我從這些大師身上獲益很多,他們啟發我寫出了《領導力十律》。領導力十律就是領導力的八項修煉,加上領導力的兩個核心:承擔責任和解決難題。


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